Konsep-Konsep Manajemen Yang Berubah Cepat-1

Kerangka pemikiran matang diperlukan untuk menerima konsep-konsep
manajemen baru. Konsep apa saja yang sudah diterapkan perusahaan
Indonesia. Berhasilkah?

Di masa tuanya, Peter F. Drucker, 83 tahun, tetap saja kritis. Pakar
yang diakui sebagai Bapak Manajemen selama beberapa dekade itu
mengeluh bahwa teori-teori manajemen banyak yang pudar khasiatnya.
Buktinya, katanya, tidak sedikit perusahaan besar penyandang bintang
kelas dimasalaluterpuruk. Perusahaan-perusaha an tadi nyaris tak
berkembang lagi. Sebagian lagi
dilanda frustrasi karena tak mampu mengatasi krisis yang timbul.

Mengapa bisa begitu? Menurut Drucker, masalahnya bukan manajemen
perusahaan yang buruk. Tidak pula karena mereka melakukan kesalahan.
Perusahaan-perusaha an itu malahan telah berbuat maksimal. Sayangnya,
upaya tersebut tak menghasilkan apapun. Sebagai pemimpin industri
komputer, misalnya, IBM telah melakukan banyak langkah manajemen yang
tak seorang ahli pun menyalahkannya waktu itu.
Namun, raksasa biru itu toh tak terhindar dari kejutan-kejutan dipasar
yang merugikan bahkan akhirnya membuatnya bertekuk lutut. Dan IBM
tidak sendirian. Ada sederetan panjang perusahaan komputer lain di
belakangnya: Control Data, Univac, Burroughs dan NCR di Amerika
Serikat; Siemens, Nixdorf, Machines Bulls dan ICL di Eropa; serta
Hitachi dan Fujitsu di Jepang.

Yang menjadi masalah, menurut Drucker, bukan manajemennya. la
berpendapat, semua itu terjadi karena asumsi yang dipakai oleh
organisasi-organisa si bisnis di atas sudah tak sesuai lagi dengan
lingkungan saat ini. Padahal asumsi-asumsi itulah yang membentuk teori
bisnis perusahaan. Setiap organisasi memiliki teori bisnis
masing-masing. Sebelumnya, teori bisnis itu mampu bertahan lama.
Tetapi, pesatnya perubahan teknologi, ekonomi, maupun sosial
belakangan ini membuat si teori cepat usang. Itu sebabnya,
Drucker kemudian mengajak agar perusahaan mulai memikirkan kembali
teori bisnisnya.
Drucker tidak sendirian. la bahkan tergolong ketinggalan Dalam
memberikan saran seperti itu. Banyak ahli lain sudah
bersuara sama sebelumnya. Beberapa malah menyarankan tindakan yang
lebih radikal: tak hanya asumsi-asumsi dasar yang harus ditinjau
kembali tetapi juga seluruh praktek manajemen yang selama ini
dilakukan dan dianggap baik.
Alasannya, paradigma bisnis sudah berganti. Hal-hal yang dulu dianggap
praktek baik telah terbukti salah. Strategic planning, management by
objective, BCG matrix dan pemikiran manajemen lainnya dipertanyakan
kembali kesahihannya.
Henry Mintzberg, misalnya, menggugat validitas dan kegunanaan
pendekatan strategic planning yang selama 25 tahun sudah seperti “roti
dan mentega itu. Alasan Mintzberg, strategic planning bukanlah
strategic thinking.
“Strategi yang sukses merupakan visi bukan rencana,” tulisnya di
Harvard Business Review.

Sementara itu, tokoh seperti Michael Hammer mempertanyakan keampuhan
banyak upaya perbaikan manajemen operasional perusahaan seperti
restrukturisasi, total quality management, dan yang semacamnya.
Menurut dia, cara-cara seperti itu tak cukup untuk menjawab tantangan
baru yang inuncul akibat berubahnya lingkungan bisnis. Perusahaan,
kata dia, harus siap mendesain ulang seluruh. proses bisnisnya, atau,
dalam istilah dia, melakukan business process reengineering.

Usulan-usulan di atas sudah sangat radikal. Tetapi toh masih ada yang
melebihinya, yaitu yang muncul dari karya bersama C.K. Prahalad dan
Gary Hamel. Menurut mereka, perusahaan yang hanya mengejar menjadi
rarnping dan lebih cepat lewat restrukturisasi, downsizing dan yang
sebangsanya akan tetap kalah. Demikian pula yang hanya mencoba mencari
proses yang lebih baik lewat reinjiniring. “Untuk survive Anda harus
menjadi berbeda. Untuk menjadi berbeda, Anda harus
menciptakancaradana turanmainyang baru,”saranPrahalad dan Hamer kepada
beberapa pimpinan perusahaan terkemuka
di dunia.

Bagaimana cara memahami dengan baik begitu banyak konsep manajemen
tersebut? Tentu saja diperlukan kerangka berpikir terlebih dulu.
Menurut Senior Vice President PT Astra Intemational – satu dari
sedikit perusahaan Indonesia yang selalu mengikuti perkembangan ilmu
manajemen baru
– dalam memilih begitu banyak konsep manajemen peranan pimpinan besar
sekali. “Kalau tidak, perusahaan bisa terombang ambing oleh konsep
konsep manajemen yang sebenamya sederhana tetapi karena sudut pandang
dan bahasa yang dipakai berbeda seolah tampak baru,” ujamya. Kita bisa
memulai penelaahan dengan memakai model 3C yang ditulis Kenichi Ohmae
dalam bukunya
The Mind of the Strategist sebagai titik tolak. Menurut Ohmae, dalam
dunia bisnis , hubungan yang harus diperhatikan adalah tiga kekuatan:
perusahaan .itu sendiri (company), pelanggan (customer) dan pesaing
(competitor) .
Perusahaan harus menyadari bahwa untuk membangun C pertama (kekuatan
perusahaan) dibutuhkan waktu. Kemudian, dalam hubungan dengan
pelanggan (C kedua) perusahaan harus menyadari bahwa setiap pelanggan
memiliki kebutuhan yang berbeda. Terakhir, perusahaan juga harus sadar
bahwa untuk meraih keunggulan dalam bersaing (C ketiga) perbedaan
produk dengan produk pesaing di benak konsumen harus jelas.
Meski telah menunjukkan hal-hal yang harus diperhatikan oleh
perusahaan, Ohmae belum memberi jalan yang jelas bagaimana perusahaan
harus memanfaatkannya. Michael E. Porter kemudian yang mengolahnya
lebih dalam.
la mempertanyakan bagaimana perusahaan dapat mempertahankan keunggulan
bersaing dalam jangka panjang. Porter kemudian mengusulkan tiga
strategi utama. Pertama, dengan pesaing sebagai fokus, perusahaan
harus berusaha untuk memiliki keunggulan biaya secara penuh (overall
cost leadership). Dengan cara ini, ia bisa menjual dengan harga lebih
murah’ ketimbang pesaing. Strategi kedua, dengan pelanggan sebagai
titik perhatian utama, perusahaan
harus menciptakan produk rang bagi konsumen tampak berbeda ketimbang
produk lain yang sudah ada sehingga tampak unik (differentiation) .
Metode ini mengarah pada segmentasi pasar. Dengan memanfaatkan secara
maksimal sumber dayanya untuk masuk sasaran pasar yang terpilih,
pen!sahaan berupaya mencapai keunggulan dalam bersaing.
Cara ketiga, kalau tingkat persaingan berat, baik pesaing maupun
konsumen harus dijadikan titik tolak strategi. Dalam keadaan ini
strategi overall cost leadership maupun differentiation diterapkan.
Sumbangan lain Porter yang tak kalah penting berupa pemahaman proses
suatu perusahaan melalui analisa rantai nilai (value chain).

Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami tanpa melihat rantai kegiatan
perusahaan secara keseluruhan, karena keunggulan itu berasal dari
aneka kegiatan yang dilakukan perusahaan, seperti mendesain,
memproduksi, memasarkan, mendistribusikan dan mendukung produknya.
Keunggulan biaya, misalnya, dapat berasal dari satu atau lebih proses
yang ada dalam perusahaan.Mulai dari distribusi barang yang murah,
proses perakitan yang efisien, atau penggunaan
wiraniaga yang hebat. Diferensiasi, sementara itu, dapat berupa desain
produk yang istimewa, pelayanan yang cepat-tanggap, atau penggunaan
bahan baku bermutu tinggi.
Dalam waktu lama, prinsip dasar Ohmae dan Porter ini diakui
keabsahannya dan banyak dijadikan patokan oleh perusahaanperusahaa n
besar dunia. Tetapi,
setelah dunia bisnis mengalami banyak perubahan mendasar, belakangan
kritik pun bermunculan. Kecuali sibuk dengan 3C itu, perusahaan
menurut para pemikir yang datang belakangan,jugaharu s mengikuti
perkembangan yang semakin lama semakin cepat terjadinya .
Di antara para pemikir itu, bisa disebut Adizes dengan siklus
kehidupan perusahaan; Rosabeth Moss Kanter dengan dua bukunya, The
Change Master dan When Giant Learn to Dance; serta tak ketinggalan,
pengarang In Search of Excellence, Tom Peters dengan Thriving on Chaos
dan Passion for Excellence.
Inti pandangan mereka: perusahaan harus fleksibel agar.mampu mengikuti
kemungkinan perubahan yang terjadi. Karena munculnya
pandangan-pandangan baru inilah, Ohmae kemudian menambah C-nya
sehingga menjadi 4. C terakhir pasti bisa Anda tebak – change alias
perubahan. Para ahli manajemen yang disebut di atas, meski sudah
memasukkan unsur perubahan, toh masih mempertahankan prinsip-prinsip
lama. Mereka hanya menyempumakannya. Yang membawa pandangan
betul-betul radikal adalah Gary Hamel dan C.K. Prahalad.

Menurut dua orang ini, hanya bersiap untuk menghadapi perubahan tak
cukup.
Mengapa? Karena seluruh asumsi dasar organisasi bisnis sudah berubah –
dan akan terus berubah di masa depan. Kalau mau selamat, perusahaan
harus merombak cara berpikir dan cara beroperasinya.
Pertama, para eksekutif perusahaan harus mencurahkan lebih banyak
waktu untuk mengamati dan mendiskusikan perubahan perubahan yang bakal
terjadi di masa depan: menurut mereka sekitar 60%. Artinya, hanya 40%
waktu keseluruhan eksekutif perusahaan yang dipakai untuk mengerjakan
dan memikirkan masalah~masalah internal seperti pemasaran, inventors
dan sebagainya. Kalau semua itu tak dilakukan, kata Hamel dan
Prahalad, perusahaan hisa tak sadar akan petubahan yang terjadi dan
bemasib buruk.
Tuntutan itu saja sudah sangat berat untuk dipenuhi. Toh itu belum
semua.
Menurut Prahalad, perusahaan juga harus mendefinisikan perusahaannya
tidak seperti yang sudah-sudah. Tidak sebagai sederetan proses,
misalnya, sekumpulan produk, atau sekelompok unit bisnis. Hakikat
perusahaan menurut mereka, adalah kemampuan-kemampuan inti yang mereka
miliki (core competence). Dengan kemampuan-kemampuan inti itulah
perusahaan bisa berjalan, memiliki aneka produk, menciptakan
serangkaian proses bisnis, dan sebagainya. Karena itulah, perusahaan
harus mampu mendefinisikan kemampuan intinya dengan baik.
Untuk menerangkan core competence dengan lebih baik, Hamel dan
Prahalad memberi contoh sebuah pohon. Perusahaan yang melakukan
diversifikasi adalah pohon yang besar. Batang pohon merupakan produk
inti (core product).
Cabang dan ranting adalah unit bisnis. Sementara daun, bunga dan buah
adalah produk akhir (end product). Meskipun merupakan bagian-bagian
yang kelihatan, menurut Prahalad sebenamya bagian bagian tersebut
bukanlah bagian terpenting sebuah pohon. Bagian paling penting justru
tak tampak karena berada di dalam tanah: akar. Akar inilah yang
diibaratkan Hamel dan Prahalad sebagai kemampuan inti, sebab akarlah
yang memberikan sari makanan pada pohon dan menjaga kelestariannya.
Menurut Hamel dan Prahalad, perusahaan bisa salah memandang pesaing
jika hanya memperhatikan produk akhimya. Sama halnya mengukur kekuatan
pohon tetapi hanya dengan melihat daunnya. Karena itu, mereka
menganjurkan agar perusahaan jangan terpukau pada Pembeda yang
terlihat (visible difference) seperti kinerja keuangan, strategi
Perusahaan dan definisi bisnisnya. Yang perlu diperhatikan, Perbedaan
yang tersembunyi (hidden differences) seperti sumber daya, kompetensi,
organizational functioning,
dan strategic intent. Ha]-hal semacam itu mefiurut mereka lebih susah
ditiru pesaing. Untuk itu, perusahaan perlu meluaskan kemampuan mereka
metalui pengaturan lisensi, aliansi strategist dan hubungan yang erat
dengan pemasok.

Dengan pandangan seperti itu tak aneh kalau Prahalad memandang dengan
sinis perusahaan Yang melakukan restrukturisasi, ataupun
langkah-langkah pembenahan dan perampingan lain ketika menghadapi
masalah. Menurut mereka, langkah-langkah semacam itu jarang membuahkan
perbaikan fundamental bagi perusahaan.

Meskipun demikian, menurut Prahalad dan Hamel, ada isu yang
terlewatkan. Meski berhasil mengerem kehilangan pangsa pasar lebih
besar, nyatanya Xerox gagal merebut kembali pangsa pasarnya dari
Jepang. Kini Canon tetap memproduksi lebih banyak mesin fotokopi
ketimbang perusahaan manapun di dunia. Xerox juga gagal menciptakan
bisnis baru selain mesin fotokopi, karena tidak mengembangkan core
comptence-nya. Canon, sementara itu, merambah ke kamera, laser printer
dan komputer, karena memiliki core competence di bidang fine optic,
mikroelektronik dan presisi mekanik.

Contoh yang baik Prahalad dan Hamel juga punya. Motorola, misalnya.
Aset paling berharga Motorola, kata mereka, adalah gagasan tentang
“dunia tanpa kabel ” di masa depan di mana tiap orang punya telepon
genggam dengan nomor yang dipakai seumur hidup. Berkat pandangan itu,
Motorola kini merupakan sa]ah satu perusahaan terdepan dalam industri
komunikasi meski sebelumnya mereka tak banyak menggeluti bidang itu.

Masalahnya kemudian, tentu saja,bagaimana meramalkan masa depan dengan
benar. “Salah satunya adalah dengan menggunakan teknik Delphi,” tutur
Dr.Martani Huseini, pengajar Magister Manajemen Universitas Indonesia
yang tekun mengikuti pemikiran Prahalad dan Hamel. Caranya? Sekumpulan
Pakar ditanya tentang produk-produk apa yang bakal ada di masa depan
berdasarkan probabilitasnva. Selanjutnya, diadakan konfirmasi silang
dengan pakar bidang lain sebelum hasilnya digabungkan menjadi satu.

Sumber : SWA

Leave a comment

Filed under Industrial Engineering

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s