Konsep-Konsep Manajemen Yang Berubah Cepat -2 (selesai)

Bagaimana perusahaan di lndonesia? Yang melegakan, kebiasaan
mendiskusikan konsep-konsep manajemen baru, meski secara informal,
umumnya telah dilakukan perusahaan-perusaha an besar macam Astra
Intemational, USI-IBM dan United Tractors. Bentuk formal baru
dilakukan bila hal itu benar-benar dibutuhkan perusahaan. “Misalnya
mengenai reengineering, kita harus tahu siapa tokohnya dan ada di mana.

Astra dalam seperempat abad terakhir, misalya, te]ah menerapkan tiga
konsep manajemen: management by objective (MBO), total quality control
(TQC) dan business process reengineering (BPR). Dari strategis. TQC
yang berasal dari prinsipal Jepang kemudian dimodifikasi menjadi Astra
Total Quality Control (ATQC). “Jadi kami belajar manajemen umum dari
Barat sementara manajemen Pabriknya dari Jepang,”. Khusus untuk BPR
Astra meminta bantuan Arthur Andersen Consulting. Kini, di Astra
terdapat 6 tim BPR, dan menjelang selesainya tugas itu tahun 1997
Astra bakal memiliki 10 tim BPR. Sementara market driven quality (MDQ)
yang dasarnya berasal dari Webster menjadi panduan USI-panduan
USI-IBM. Sebagai dasar digunakan model Malcolm Baldridge National
Quality Award (MBNQA) model Baldridge ada 4 sistem vital dalam
Organisasi. Yaitu, sistem informasi, sistem
Perennaan, sistem sumber daya manusia, dan sistem manajernen proses
kualitas.
Yang berperan sebagai pengendali arah adalah kepemimpinan. Sedangkan,
tujuannya berupa kepuasan pelanggan dan kualitas aOPerasional terbaik.
“Makna kulitas bagi kami adalah memuaskan pelanggan dengan efisien,”
kata Tom Odon, salah satu juri MBNQA jebolan IBM saat datang ke
Jakarta. USI-IBM menerapkan MDQ sejak 1990. “Saat ini kami telah
mencapai fase intemalisasi perubahan sikap,” ujar Presiden Direktur PT
USI-IBM.
Tidak semua konsep manajemen baru tadi tepat untuk diterapkan begitu
saja tentunya. “Kadang-kadang konsep manajemen lama malahan lebih
efektif,” ungkap Wakil Presdir PT United Tractors. la mengambil
contoh, dalam menangani tim yang belum siap untuk manjiri, terkadang
diperlukan sikap otoriter ketimbang empowerment. lebih tertarik pada
konsep manajemen yang memberikan paradigma baru dan terbaik. “Kalau
paradigmanya bukan masterpiece rasanya kok susah memperoleh hasil yang
masterpiece pula,”.
USI-IBM juga menghadapi persoalan ketika menerapkan BPR di
perusahaannya.
Langkah itu memerlukan perombakan organisasi secara bertahap. Tahun
1991/1992 organisasi IBM masih berupa hierarki dengan 5 lapisan
(presdir, direktur fungsional, unit bisnis, tim dan pemasaran). Tahun
berikutnya diubah menjadi organisasi horisontal sehingga tinggal 3
lapisan (presdir, unit bisnis dan tim). Tahun ini struktur organisasi
IBM berubah lagi.
“Mulai tahun ini kami mulai menerapkan network organization, ”
Penjelasan organisasi network sebagai berikut. Misalnya, di IBM
Indonesia terdapat unit bisnis maka otomatis mereka masuk dalam
pengarahan (business direction pool) tingkat ASEAN. Bila di ASEAN ada
general manager (GM) pada unit bisnis perbankan dan keuangan, mereka
dapat memberikan pengarahan ke unit bisnis perbankan. yang ada di
sini. Sang GM bisa berdomisili di mana saja, tak perlu mangkal di
Singapura.

Tetapi, anak buahnya secara operasional tersebar di berbagai negara
ASEAN. Dalam organisasi semacam itu biasanya isu promosi dan
penggajian mencuat.
Sebab, promosi tidak dilakukan secara vertikal, lebih sering
horisontal. Keahlian seseorang dari segi jenjang akan dilihat
berdasarkan uraian tugas, bukan jabatan dalam organisasi. Jadi jenjang
tersebut yang kemudian berkembang. Mulai dari client representative,
client manager, client executive hingga certified client
relation.”Padajen jang certified client relation itu mereka mempunyai
kedudukan dan gaji yang sama seperti direktur fungsional di masa lalu.
Astra International juga sudah mengantisipasi hal yang sama. Sebelum
1989 pengertian pangkat dan jabatan sama, tapi kini sudah berubah.
Dulu pengertiannya, jabatan yang diawaki. Sekarang, orang yang dimuati
(load).
“Kalau dulu gaji dan benefit ikut ke jabatannya, sejak 1989 ikut ke
pangkat,”
Soal core comptence tampaknya perusahaan-perusaha an di Indonesia belum
siap benar. Astra, misalnya, memiliki produk inti otomotif, tetapi
soal apa yang akan dikembangkan lebih lanjut dari otomotif sebagai
kompentensi inti belum jelas benar. Astra akan bersaing dengan
perusahaan yang tidak dikenal dan tidak diketahui dengan pasti
sebelumnya. Maka, satu-satunya jalan yang dipilih Astra: menjadi
operator kelas dunia.
“Dengan demikian Astra akan diperhitungkan dalam aliansi-aliansi yang
sedang berkembang dan menjadi trend dunia,”

United Tractors (UT), salah satu anak perusahaan Grup Astra, malahan
memiliki gambaran sedikit lebih jelas soal kompetensi yang akan
dikembangkan. UT bakal mengembangkan kompetensi partnering, rekayasa
dan manajemen. “Partnering dibutuhkan mengingat dengan dibukanya
proteksi status agen tunggal menjadi tak seampuh dulu lagi,”.
Sedangkan, untuk membangun kompetensi rekayasa, UT sudah memiliki
“mainan ” berupa alat berat dengan merek Patria.
Agaknya adu balap mengembangkan kompetensi bakal ramai di sini dalam
tahun-tahun mendatang. Banyak perusahan makin sadar tanpa itu mereka
akan tertinggal. “Prahalad seolah mengajak kita berlari maraton. Siapa
yang pintar menyimpan tenaga untuk melakukan sprint menjelang finish,
dialah yang akan menjadi juara,”.

Leave a comment

Filed under Industrial Engineering

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s